Die Familie kehrt zurück – aber nicht an die Spitze

Nach fast zwei Jahrzehnten steigen mit Lena Günther und Moritz Belling wieder zwei Mitglieder der Eigentümerfamilie ins operative Geschäft der Lenze Gruppe ein. Ihre Mission: Die Transformation des Unternehmens vorantreiben.

Von Isabel Link

In fast jedem Familienunternehmen stellt sich irgendwann eine Frage: Wer übernimmt die Führung? Und was passiert, wenn die nächste Generation eigene Wege gehen will? Bei der Lenze Gruppe, einem international erfolgreichen Spezialisten für Antriebs- und Automatisierungstechnik, ist die Entwicklung eine andere. Nach fast zwei Jahrzehnten kehren mit Lena Günther und Dr. Moritz Belling erstmals wieder zwei Mitglieder der Eigentümerfamilie ins operative Geschäft zurück. Allerdings nicht als Geschäftsführer, sondern als Impulsgeber und Begleiter einer umfassenden Transformation. Für beide ist es ein Schritt von emotionaler Bedeutung, aber auch mit einem klaren Anspruch.

»Wir sind hier unglaublich herzlich empfangen worden«, sagt Moritz Belling. »Das macht es deutlich leichter, direkt in Wirkung zu kommen.« Auch seine Schwester Lena Günther betont: »Der Schritt war genau die richtige Entscheidung.« Dabei war der Einstieg keineswegs langfristig geplant. Belling studierte und promovierte in London, Peking und München und arbeitete als Unternehmensberater, unter anderem für die Boston Consulting Group, wo er Familienunternehmen in den Bereichen Strategie, Restrukturierung und Governance begleitete. Günthers Weg führte sie zunächst in die Kreativbranche, sie studierte Design in New York, entschied sich dann aber doch für eine betriebswissenschaftliche Karriere und wechselte später in die Unternehmensberatung zu Bain & Company und anschließend zu einer Hamburger Beteiligungsgesellschaft.

Prinzip der bestmöglichen Qualifikation

Lenze hat beide auch in dieser Zeit begleitet: Bis vor Kurzem waren die Geschwister Mitglieder eines Familiengremiums, das dem geschäftsführenden Vorstand beratend zur Seite steht. In dieser Funktion haben sie die Transformation von Beginn an unterstützt. Nun wechseln sie die Seiten in die operative Ebene. »Diese Phase ist von Herausforderungen geprägt, bietet aber auch enorme Chancen«, sagt Belling. »Und wir haben irgendwann gemerkt, dass genau dort unsere Kompetenzen liegen.« Hinzu kommt der Wunsch, konkret etwas zu bewegen: »In großen, internationalen Organisationen dauert es oft, bis Veränderungen sichtbar werden. Bei Lenze hingegen haben wir die Möglichkeit, Dinge anzustoßen, die unmittelbar Wirkung zeigen«, sagt Günther, die im Bereich Business Develop­ment tätig ist.

Günther betont jedoch, dass es nie darum gegangen sei, allein aufgrund der familiären Herkunft Führungsverantwortung zu übernehmen. »Bei Lenze galt schon immer das Prinzip der bestmöglichen Qualifikation, unabhängig davon, ob sie aus der Familie kommt oder nicht.« Aus diesem Grund übernahmen vor rund 20 Jahren externe Manager das operativen Geschäft von Lenze. »Und auch heute sind wir überzeugt, dass der aktuelle Vorstand genau richtig besetzt ist«, ergänzt sie. Entsprechend sind sie und ihr Bruder nicht als Geschäftsführer eingestiegen, sondern unterstützen den Vorstand gezielt bei der Transformation des Unternehmens.

Antriebe und Automatisierung in Maschinen aller Art

Die Ursprünge von Lenze reichen bis ins Jahr 1947 zurück, als Hans Lenze die Stahlkontor GmbH in Hameln übernahm. Der Urgroßvater von Moritz Belling und Lena Günther galt als findiger Ingenieur und brachte 1950 mit dem Alquist-Wickler einen innovativen Drehstrommotor auf den Markt, der dem jungen Unternehmen den Einstieg in die Wickeltechnik ermöglichte. Der Standort im Weserbergland war dabei kein Zufall: Nach dem Krieg hatten sich hier zahlreiche Tuch­webereien angesiedelt. Sieben Jahre später wurde in Extertal die Hans Lenze KG gegründet. Das Produktportfolio hat sich seitdem stark verändert. »Unsere Antriebe und Automatisierungs­lösungen stecken weltweit in Maschinen aller Art. Zum Beispiel in Flughafenförderbändern, großen Logistikzentren oder Verpackungs­maschinen – dort, wo Effizienz, Dynamik und ­Präzision benötigt wird.«, sagt Belling.

Die Herausforderungen sind jedoch groß: geopolitische Un­sicherheiten, volatile Märkte und zunehmender internationaler Wettbewerb setzen Lenze unter Druck. Auch Anbieter aus dem asiatischen Raum holen auf. Noch sehen die Geschwister darin jedoch keine unmittelbare Bedrohung, die stärksten Wettbewerber sitzen weiterhin in Europa. »Wenn wir uns auf unsere Stärken besinnen – unser Applikationswissen und ­unser technisches Verständnis –, bleiben wir langfristig wettbewerbsfähig«, sagt Belling, der als Director Transformation tätig ist.

Drei zentrale Handlungsfelder

Auch intern bringt die Transformation tiefgreifende Veränderungen mit sich. Wie in vielen mittelständischen Unternehmen ist die Belegschaft über die Jahre gealtert, zahlreiche Wissens­träger stehen kurz vor dem Ruhestand. Lenze begegnet dieser Entwicklung aktiv, unter anderem mit strukturiertem Change-Management und neuen Ansätzen zur Wissenssicherung, etwa mithilfe von KI. »Die Bereitschaft zur Veränderung ist da, sowohl in der Führung als auch in der Belegschaft«, sagt Günther. »Manchmal fehlt jedoch noch das konkrete ›Wie‹. Und genau hier setzen wir an.«

Belling nennt drei zentrale Handlungsfelder der Transformation des Familienunternehmens: die Stärkung von Innovation, die konsequente Betonung des eigenen Expertentums und eine noch stärkere Ausrichtung auf den Kunden. Ziel sei es, Produkte und Systeme so zu entwickeln, dass sie sich nahtlos in Kundenlösungen und Partnerökosysteme integrieren lassen. »Wir sind seit fast 80 Jahren Innovationsführer. Darauf bauen wir auf«, sagt Belling. Oder, wie Günther es formuliert:
»Wir ­bewahren das, was wir in der Vergangenheit besonders gut gemacht haben, und entwickeln es weiter. Aber so, dass es uns in die Zukunft trägt.«