die richtigen Leute in die richtigen Positionen bringen

Frau Löhrhoff, Sie sagen, Talent Management sei kein HR-Projekt, sondern Chefsache. Warum?

In den meisten Unternehmen werden Themen, die mit Personal zu tun haben, immer an die Personalabteilung ab­geschoben. Beim Talent Management greift diese Denkweise allerdings zu kurz, denn konkret geht es darum, die richtigen Menschen am richtigen Platz zu haben, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Und genau das ist eine zentrale Führungsaufgabe. Deshalb muss Talent Management eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sein und aktiv von den Führungskräften mitgestaltet werden. Nicht nur von der Personalabteilung administrativ verwaltet.

Was genau versteht man eigentlich unter Talent Management?

Eine einheitliche Definition gibt es nicht, aber grob gesagt geht es beim Talent Management darum, Mitarbeitende zu identifizieren und zu fördern, die über besonders ausgeprägte Kompetenzen verfügen und gleichzeitig die Motivation und Ambition mitbringen, sich weiterzuentwickeln. Oft bringen diese Talente auch individuelle Stärken mit, die nicht selbstverständlich sind. Es sind gewissermaßen die »Stars« im Unternehmen, die einen besonderen Beitrag zum Erfolg leisten können.

Also die High Performer?

Nicht unbedingt, denn High Performer und High Potential sind nicht das Gleiche.

Was ist denn der Unterschied?

Ein High Performer ist zunächst einmal jemand, der kontinuierlich sehr gute Ergebnisse liefert. Diese Person beherrscht ihren Job, arbeitet zuverlässig und bewegt sich dauerhaft auf einem hohen Leistungsniveau. Ein High Potential geht darüber hinaus: Er oder sie ist in der Regel ebenfalls ein High Performer, bringt aber zusätzlich Eigenschaften wie Ambition, Engagement und die Motivation mit, sich weiterzuentwickeln und perspektivisch auch größere oder andere Rollen zu übernehmen. Wichtig ist, diese beiden Gruppen nicht zu verwechseln. Früher wurden High Performer häufig automatisch als High Potentials betrachtet und entsprechend befördert. Das führt jedoch oft zu Problemen, denn fachliche Exzellenz bedeutet nicht automatisch, dass jemand auch ein Team führen kann oder möchte. Deshalb sollten Unternehmen neben den klassischen Führungslaufbahnen auch attraktive Fachlaufbahnen anbieten. Fachliche Expertise sollte genauso wertgeschätzt und vergütet werden wie Führung.

Andernfalls riskiert man, gute Leute zu verlieren.

Richtig. Und das kann sich in Zeiten des Fachkräftemangels, in denen es herausfordernd ist, kompetente Fach- und Führungskräfte zu finden, eigentlich kein Unternehmen leisten. Dazu kommt, dass jede Firma eigene Anforderungen, eine spezifische Kultur und individuelle Werte hat. Gerade auf höheren Ebenen wird das Onboarding externer Kräfte deshalb oft zur Herausforderung. Auch, weil in der Regel die Zeit für eine gründliche Einarbeitung fehlt. In vielen Fällen ist es daher sinnvoller, auf interne Talente zurückzugreifen, die das Unternehmen bereits kennen, sie frühzeitig zu entwickeln und auf Schlüsselpositionen vorzubereiten. Aber dafür braucht es eine Personalplanung mit Weitsicht.

Und hier kommt das Talent Management ins Spiel. Wie funktioniert das denn in der Praxis?

In der Praxis beginnt Talent Management damit, dass ein Unternehmen für sich definiert, was es unter »Talenten« versteht und welche Schlüsselpositionen langfristig besetzt oder nachbesetzt werden sollen. Dann müssen klare Kriterien formuliert werden: Was zeichnet ein High Potential im eigenen Unternehmen aus? Hier spielen neben Leistung auch Aspekte wie Motivation, Werte, Kulturverständnis und Führungskompetenzen eine wichtige Rolle. Auf dieser Basis wird die Belegschaft regelmäßig – idealerweise anhand möglichst objektiver Kriterien – bewertet. Viele Unternehmen arbeiten dabei mit strukturierten Formaten wie der sogenannten Nine-Box-Matrix, die Leistung und Potenzial gegenüberstellt. Wichtig ist auch, mehrere Perspektiven einzubeziehen, um subjektive Verzerrungen zu reduzieren. Also nicht nur die Einschätzung der direkten Führungskraft, sondern auch die von anderen Vorgesetzten oder Schnittstellen. Das Ergebnis ist eine Übersicht über die Talente im Unternehmen sowie eine konkrete Pipeline für zukünftige Schlüsselpositionen.

Und das reicht?

Nein, dann kommt der entscheidende Schritt: die gezielte Entwicklung dieser Talente. Das geschieht in der Regel über individuelle Entwicklungspläne, Programme oder konkrete Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, Mitarbeitende ­systematisch auf ihre zukünftigen Rollen vorzubereiten.

Nun sind Sie Personaldirektorin eines Konzerns und haben ganz andere Ressourcen als ein Mittelständler. Kann ein kleines Unternehmen mit beispielsweise 100 Mitarbeitern auch ein erfolgreiches Talent Management betreiben?

Auf jeden Fall! Und ITW ist zwar ein Konzern, aber die einzelnen Divisionen agieren weitgehend eigenständig, weshalb man sie schon mit den Gegebenheiten eines Mittelständlers vergleichen kann. Entscheidend ist, pragmatisch vorzugehen und nicht zu versuchen, sofort ein komplexes System aufzubauen. Zunächst sollte man auf der Führungsebene ein Bewusstsein dafür schaffen, warum Talent Management wichtig ist und was damit erreicht werden soll. Der nächste Schritt ist die Definition von zentralen Schlüsselpositionen. Das müssen nicht viele sein, gerade in kleineren Organisationen reicht es oft, sich zunächst auf die wichtigsten Rollen zu konzentrieren. Darauf aufbauend kann man mit ersten einfachen Talent-Reviews starten. Und es braucht einen strukturierten Mitarbeitergesprächsprozess. Denn die daraus gewonnen Informationen bilden die Basis für ein funktionierendes Talent Management. Wer hier noch keine Struktur hat, sollte unbedingt damit anfangen.